Desenvolver times trabalhando em harmonia e entregando resultados é um desafio de todas as empresas, especialmente em mercados jovens como o de energia solar fotovoltaica. Uma grande parte dos gestores reclama que o Brasil não tem mão de obra suficientemente qualificada para atender as demandas das empresas.
Outra parcela diz que há potencial no mercado, porém o desenvolvimento das pessoas demora muito tempo e as oportunidades ficam pelo caminho. Independente da justificativa, contratar de forma errada traz inúmeros prejuízos, especialmente quando o resultado é uma alta rotatividade dos colaboradores.
Turn over, termo usado para denominar o percentual de perda de empregados em um determinado período, é um indicador importante sobre um dos maiores custos não calculados de uma empresa. Mas é frequentemente negligenciado.
Antes de iniciar uma contratação, o gestor precisa definir as atividades que o novo funcionário vai executar, suas responsabilidades, limite de abrangência das ações, nível hierárquico, conhecimentos técnicos obrigatórios, habilidades comportamentais (perfil) e política de remuneração.
Após essa etapa deve ser realizado um processo de recrutamento e seleção, ações de busca de candidatos, processos de testes e avaliações, entrevistas e finalmente seleção dos mais adequados. Todo esse processo, se bem-feito, tem um custo, porém ele é sempre mais baixo que o preço real da alta rotatividade.
As pesquisas sobre esse tema mostram que o custo de demissão pode variar entre 1,5 e duas vezes o valor do salário anual do colaborador. É importante entender que esse valor não pode ser calculado usando apenas verbas indenizatórias (FGTS, aviso prévio, décimo terceiro, férias). Outros itens, muitas vezes despercebidos, formam a maior parte do custo invisível da alta rotatividade.
Para começar, é possível pensar no custo de oportunidade: qual valor adicional para a empresa se o colaborador estivesse entregando suas metas? Usando como exemplo um vendedor de um integrador (salário fixo de R$ 3 mil) que trabalha na empresa por três meses e é demitido: quantas vendas ele deixou de fazer nesse período e qual o lucro não incorporado na empresa? Se a meta era de R$ 200 mil e ele vendeu em média R$ 70 mil, a empresa perdeu, em custo de oportunidade, R$ 23.400 (quase oito vezes o salário mensal). E quando a empresa mantém um colaborador assim por vários meses? Qual impacto real dessa contratação mal feita?
Um outro custo, que muitas empresas negligenciam, é referente ao próprio processo de contratação. É comum escutar: não temos despesas com contratação, pegamos apenas indicações, o diretor seleciona pela internet e ele mesmo contrata. Nesse caso, com certeza a empresa está entrevistando poucas pessoas, o que aumenta a chance de erros. Além disso, investe as horas mais caras – a de um diretor – nesse processo.
O líder que precisa estar trabalhando na estratégia, em novos negócios, novos mercados e parcerias está fazendo testes, entrevistando pessoas que não tem características próprias para a posição. Quanto custa um processo seletivo como esse na verdade? Qual o custo da oportunidade? Quanto um diretor traria de receita, branding e novos projetos se estivesse trabalhando na sua função estratégica e não nas etapas iniciais de uma seleção de pessoas?
A verdade é que não deveria ser normal perder 50% dos colaboradores em um ano, mas infelizmente muitos gestores acham que estão indo bem por alcançar certo lucro em suas operações, mesmo com alta rotatividade. No entanto, não estão fazendo as contas da forma correta e avaliando o crescimento que poderia acontecer se, por exemplo, o turn over fosse reduzido para 15%.
Não existe um número correto para esse índice e ninguém espera que ele seja nulo. São necessárias algumas mudanças durante o ano, demitir pessoas que estão desalinhadas com a cultura e processos da empresa.
Porém uma organização de sucesso é aquela que aproveita melhor as oportunidades, retem seus talentos, engaja as equipes e consequentemente tem lucros otimizados. Um processo seletivo assertivo, com prazos adequados e profissionais especializados sempre é mais barato que o aumento no turn over dos colaboradores.
Pedro Drumond Junior é coordenador da Absolar e diretor executivo da RH Renováveis, empresa especializada em contratações e serviços de gestão de pessoas para o mercado de energia. Engenheiro eletricista, mestre e doutorando em Planejamento Energético, trabalhou por 10 anos no setor elétrico e atua com energia solar desde 2015.
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